Nỗi sợ thất bại có thể phá hoại các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

(SeaPRwire) –   Mặc dù có rất nhiều sự không chắc chắn hiện nay, ngay cả trong thời điểm ổn định, các nhà điều hành có xu hướng đánh giá quá cao khả năng thua lỗ so với lợi nhuận. Chúng tôi đã làm việc với các công ty về việc đưa ra các quyết định đầu tư chiến lược trong hơn 30 năm và chúng tôi nhận thấy rằng các nhà điều hành luôn cân nhắc thua lỗ nặng nề hơn lợi nhuận và bỏ qua những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho các cổ đông và các bên liên quan khác. Với sự bất ổn ngày càng tăng trên thị trường, các nhà điều hành có khả năng trở nên thận trọng hơn khi chấp nhận rủi ro ở bất kỳ quy mô nào.

Trong một cuộc khảo sát năm 2012 của McKinsey với 1.500 nhà điều hành toàn cầu trên nhiều ngành công nghiệp, chúng tôi đã đưa ra cho các nhà điều hành kịch bản sau: Bạn đang xem xét thực hiện khoản đầu tư 10 triệu đô la có một số cơ hội mang lại, theo giá trị hiện tại, 40 triệu đô la trong ba năm, với một số cơ hội mất toàn bộ khoản đầu tư trong năm đầu tiên. Mức lỗ cao nhất bạn có thể chấp nhận và vẫn tiếp tục đầu tư là bao nhiêu?

Một nhà điều hành trung lập về rủi ro sẽ sẵn sàng chấp nhận 75% khả năng thua lỗ và 25% khả năng có lãi. Một phần tư của 40 triệu đô la là 10 triệu đô la, đây là khoản đầu tư ban đầu, vì vậy 25% khả năng có lãi tạo ra giá trị trung lập về rủi ro dự kiến là bằng không. Nhưng hầu hết những người trả lời khảo sát đều thể hiện sự né tránh thua lỗ cực độ; họ chỉ sẵn sàng chấp nhận 19% khả năng thua lỗ để thực hiện khoản đầu tư này, không gần với câu trả lời trung lập về rủi ro là 75%. Trên thực tế, chỉ có 9% số người được hỏi sẵn sàng chấp nhận khả năng thua lỗ từ 40% trở lên. Một cách không chính thức, chúng tôi đã hỏi các nhóm điều hành câu hỏi tương tự ở mức đầu tư thậm chí còn thấp hơn và nhận thấy kết quả tương tự.

Điều này gây ra hậu quả nghiêm trọng cho các tổ chức có hệ thống phân cấp. Các nhà điều hành cũng né tránh thua lỗ khi các cuộc cá cược nhỏ cũng giống như khi các cuộc đánh bạc lớn, mặc dù các cuộc đánh bạc nhỏ không đặt ra những vấn đề tương tự về sự sống còn hoặc phá sản vốn là cơ sở cho sự né tránh rủi ro lớn. Hơn nữa, các cuộc đánh bạc nhỏ mang lại cơ hội cho các tác động giảm thiểu rủi ro của việc tổng hợp. Vì nhiều chuyên gia dự đoán một trong tương lai gần, điều này chỉ làm tăng thêm nỗi sợ thua lỗ hơn nữa khi sự do dự đã ở mức cao ngay từ đầu.

Jeff Bezos, người sáng lập Amazon, nói điều này như sau: “Tôi luôn chỉ ra rằng có hai loại thất bại khác nhau. Có thất bại thử nghiệm — đó là loại thất bại mà bạn nên hài lòng. Và có thất bại vận hành. Chúng tôi đã xây dựng hàng trăm trung tâm hoàn thiện đơn hàng tại Amazon trong những năm qua. … Nếu chúng tôi xây dựng một trung tâm hoàn thiện đơn hàng mới và đó là một thảm họa, thì đó chỉ là sự thực thi kém. Đó không phải là thất bại tốt. Nhưng khi chúng tôi đang phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc thử nghiệm theo một cách nào đó và nó không thành công, thì không sao. Đó là một thất bại tuyệt vời.”

Để vượt qua sự né tránh thua lỗ và đưa ra các quyết định đầu tư tốt hơn, các cá nhân và tổ chức phải học cách *định hình* các lựa chọn trong bối cảnh thành công của toàn bộ công ty, chứ không phải hiệu suất của từng dự án. Trong thực tế, điều này có nghĩa là xem xét các dự án như một danh mục đầu tư bằng cách tổng hợp chúng, thay vì tập trung vào rủi ro của từng dự án riêng lẻ. Điều đó cũng có thể có nghĩa là thay đổi các ưu đãi cho các nhà điều hành cá nhân để khắc phục việc định hình sai quyết định.

Điều đó dễ dàng trên lý thuyết, nhưng các nhà điều hành thường lo lắng về rủi ro của các dự án của riêng họ và tác động tiềm tàng đến sự nghiệp của họ. Đó là lý do tại sao những quyết định đó nên được nâng lên các nhà điều hành có danh mục dự án rộng hơn, những rủi ro của họ triệt tiêu lẫn nhau. Thông thường, các quyết định phải được đẩy lên CEO.

Để đạt hiệu quả cao nhất, các công ty cũng phải khuyến khích các nhà quản lý cấp trung và nhân viên khác đề xuất các ý tưởng rủi ro. Các công ty có thể làm điều này bằng cách loại bỏ rủi ro cho nhân viên. Nhiều nhân viên tự kiểm duyệt vì lo ngại sự nghiệp của họ sẽ bị ảnh hưởng nếu ý tưởng của họ cho một dự án thất bại. Để khắc phục mối lo ngại này, điều quan trọng là phải thống nhất về các rủi ro khác nhau ngay từ đầu với ban lãnh đạo cấp cao nhất và tiến hành kiểm điểm các dự án, đặc biệt là để xác định nguyên nhân gây ra thất bại. Nếu một dự án thất bại vì quyết định tiếp tục dự án hóa ra là không chính xác (điều này sẽ xảy ra thường xuyên), thì thất bại đó không nên ảnh hưởng đến người quản lý chịu trách nhiệm về dự án. Người quản lý chịu trách nhiệm chỉ nên chịu trách nhiệm về chất lượng thực hiện của dự án.

Một công ty công nghệ đã sử dụng thành công phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để đánh giá các dự án của mình. Đầu tiên, các nhà điều hành ước tính lợi nhuận dự kiến của từng đề xuất dự án (được đo bằng giá trị hiện tại dự kiến chia cho đầu tư) và rủi ro liên quan đến từng dự án (được đo bằng độ lệch chuẩn của lợi nhuận dự kiến). Sau đó, các nhà điều hành xây dựng danh mục dự án và xác định các kết hợp sẽ mang lại sự cân bằng tốt nhất giữa lợi nhuận và rủi ro. Khi họ xem các danh mục dự án một cách tổng thể, các nhà điều hành có thể thấy rằng danh mục dự án có lợi nhuận cao hơn hầu hết các dự án riêng lẻ và rủi ro thấp hơn nhiều so với hầu hết các dự án riêng lẻ.

Điều đáng chỉ ra là mặc dù danh mục dự án có rủi ro thấp hơn, nhưng việc sử dụng danh mục đầu tư không làm giảm chi phí vốn của công ty. Đó là bởi vì danh mục đầu tư, theo định nghĩa, không thể làm giảm rủi ro không thể đa dạng hóa, đó là rủi ro nằm trong chi phí vốn.

Các nhà điều hành lãng phí chiến lược kinh doanh tốt khi họ thiếu sự can đảm cần thiết để biến ý tưởng thành các hành động tạo ra giá trị.

Trích đoạn với sự cho phép của nhà xuất bản, Wiley, từ của Tim Koller, Marc Goedhart và David Wessels. Bản quyền © 2025 của McKinsey & Company. Mọi quyền được bảo lưu. Cuốn sách này có sẵn ở bất cứ nơi nào bán sách và sách điện tử.

“`